ennlde
ennlde

Het succes van digitaal is analoog: namelijk de mens

Meer waarde uit uw digitale initiatieven halen

Een zwaluw maakt nog geen zomer – en succesvolle pilots en experimenten maken nog geen digitale transformatie. Pas als de digitalisering over de volle breedte van de organisatie gaat, is er een impact op de bedrijfsprestaties, zo blijkt uit het recente ‘Transformers-onderzoek’ van het FD. Zo inzichtelijk het spreekwoord, zo weinig verassend zou deze conclusie moeten zijn. Wat wel verrast, is dat volgens het FD zelfs de ‘digitale kampioenen’ hier tegen een grens aanlopen. Is het echt zo moeilijk, of pakken we het gewoon verkeerd aan?

Wel, het is ook niet simpel. Maar we doen het vaak gewoon verkeerd: Wat zou u hiervan vinden? U krijgt te horen dat de meeste van uw taken zullen worden geautomatiseerd, dat u niet meer de juiste competenties heeft, maar – dat dan toch wel – dat u trainingen mag volgen om uw ‘arbeidsmobiliteit’ te verhogen. Dat lijkt in het kort op: ‘Ik ben u liever kwijt dan rijk’. Wat u ook gaat doen, u gaat zeker niet alles op alles zetten om deze digitalisering te laten slagen.

Echte transformatie heeft context nodig

Maar hoe moet u het dan wel aanpakken? Tenslotte moeten de taken worden geautomatiseerd om concurrerend te kunnen blijven, heeft uw medewerker niet meer de juiste competenties en is er training nodig. Wel, het begint met het besef dat juist deze medewerkers vaak de kennis en ervaring hebben, die iedere digitale transformatie nodig heeft om te slagen. Ze kennen de klant, de markt en het product. Ze weten waar de problemen liggen en wat er allemaal mis kan gaan. Het lijkt logisch alle energie te besteden aan de afdeling IT, innovatie, data of de ‘jonge honden’. Maar zonder de juiste context, de juiste kennis en ervaring, zult u niet in staat zijn de digitale middelen zo in te zetten, dat ze tot een echte transformatie van de hele organisatie gaan leiden.

Kloof

Dat besef is al een goed begin. Maar brengt u dan de ‘ouwe rot’ en de ‘jonge hond’ bij elkaar, ziet u de kloof bijna letterlijk voor u: Die ene heeft het over persoonlijk klantcontact, het belang van verjaardagen van echtgenotes en kinderen. De andere heeft het over digitaal marketing, sociale media en data. In het beste geval eindigt dit gesprek zonder ruzie. Maar uw doel, de veelbelovende pilot organisatie breed uit te rollen, zal het geen stap dichterbij brengen. Om succes te hebben, zult u deze kloof moeten overbruggen.

Bridging the gap

Hoe is het zover gekomen?

Anderen niet meenemen

Om snel digitale pilots te ontwikkelen of met nieuwe technologieën te experimenteren, hebben de meeste bedrijven innovatieafdelingen of interne ‘startups’ op afstand gezet. Hier worden de digitale talenten bij elkaar gebracht en middelen beschikbaar gesteld om zonder de beperkingen van de ‘normale’ organisatie nieuwe producten en diensten te ontwikkelen. Zij zijn de ‘elite’, die de toekomst veilig moet stellen. Traditionele KPI’s als winstgevendheid zijn (nog) niet van toepassing. Iedereen spreekt data en algoritmes. Het is juist niet hun taak anderen mee te nemen. Ze besteden vooral aandacht aan het creëren van nieuw aanbod.

Als dan vervolgens hun succesvolle pilot over de hele organisatie uitgerold moet worden, ontbreekt het vaak aan vaardigheden om binnen de organisatie het nodige draagvlak op te bouwen. De communicatieve competenties schieten tekort om de innovatieve principes ook voor niet-technische mensen toegankelijk te maken. In plaats van nieuwe werelden te ontdekken, hebben zij het gevoel, dat ze de ‘ouwe’ organisatie op sleeptouw moeten nemen.

Op de rem trappen

De ‘normale’ organisatie daarentegen leeft op continuïteit en voorspelbaarheid. Niets is erger, dan het niet halen van de doelstellingen uit de business planning. Hier wordt het geld verdiend, dat de organisatie in leven houdt. Traditionele KPI’s zijn ‘het’ middel om de organisatie op koers te houden. De taal gaat over processen, productkenmerken en klantrelaties. Vaak zitten de grote IT projecten van de afgelopen jaren nog ingegraven in het geheugen: Ontwrichtend, ‘onbegrijpelijke’ invoerschermen en vooral beperkend en controlerend.

Dan komt vanuit de innovatieafdeling een nieuwe dienst, gebaseerd op data en volledig nieuwe, geautomatiseerde processen. De klantrelatie wordt bijvoorbeeld nu bepaald door een ‘onbegrijpelijk’ algoritme en zonder menselijk ingrijpen afgehandeld. Het moge duidelijk zijn: De meeste mensen in de ‘normale’ organisatie hebben niet de benodigde kennis om te begrijpen hoe dit precies in elkaar zit en wat er nu concreet van hen wordt verwacht. Echter, zonder enig begrip is het onmogelijk te bepalen, wat dit initiatief met hun belangrijkste doel – het halen van de businessplanning – gaat doen. Op de rem te trappen lijkt dan de meest logische reactie.

Het succes van digitaal is analoog: 3 stappen

Als u de kloof wilt overbruggen, zult u in actie moeten komen. U zult uw mensen de richting, de motivatie en de middelen moeten geven om een brug te slaan. Door de volgende 3 stappen consequent uit te voeren, zorgt u ervoor, dat u digitale innovaties echt impact hebben op uw bedrijfsresultaten.

Bridge

1. Duidelijke communicatie

Eerst moet u iedereen duidelijk maken dat digitalisering en innovatie de enige manier is om ook in de toekomst succesvol te blijven. Als ondernemer bent u bereid om risico’s te nemen. Maar aan het eind zijn de bedrijfsresultaten de enige maatstaf. Een pilot is nog geen succes en de businessplanning is geen doel op zich. Daarmee kweekt u een sense van urgency. Niemand kan nu achterover gaan leunen en denken, dit gaat niet over mij. Beide afdelingen zullen naar elkaar toe moeten bewegen en u zult al het nodige doen om dit mogelijk te maken.

2. Competenties in kaart brengen

De eigenlijke oorzaak van de kloof is het gebrek aan vaardigheden en competenties: De ‘normale’ organisatie weet vaak te weinig van data science, kunstmatige intelligentie of internet der dingen. En de innovatieafdeling heeft vaak een tekort aan ondernemende vaardigheden zo als het mobiliseren van draagvlak of het effectief communiceren. U zult in kaart moeten brengen, welke competenties waar en wanneer nodig zijn en welke competenties er nog ontbreken. Dit kunt u het makkelijkste doen, door vrij beschikbare competentie kaders te gebruiken. Bijvoorbeeld het digitale competentie framework en het ondernemers competentie framework van de Europese Commissie. Hiermee maakt u voor iedereen duidelijk, wat de competentiebehoefte van uw organisatie is.

3. Competenties ontwikkelen

Nu u de behoeften in kaart heeft gebracht, is de volgende stap daar het bijpassende leeraanbod tegenover te stellen. Dit hoeft niet duur of tijdrovend te zijn. Er zijn verschillende grote aanbieders van de meest uiteenlopende online cursussen. En zeker voor de door iedereen gevraagde digitale en interpersoonlijke vaardigheden is er een brede keuze uit kwalitatief hoogwaardige trainingen. Veelal zijn deze opleidingen zelfs gratis en hoeft er alleen maar betaald te worden als er een certificaat gewenst is. Met deze opleidingen zult u uit een controller zeker geen KI programmeur en uit een data scientist zeker geen communicatie adviseur maken.

En dat is ook niet wat u wilt. U wilt, dat de controller en de data scientist effectief kunnen samenwerken om uw digitale innovatie over de volle breedte van uw organisatie te kunnen uitrollen. Om dit te bereiken, zult u het leeraanbod wel moeten verbinden aan een leerverplichting. En u zult uw medewerkers ook een ‘tijdbudget’ moeten geven om de cursussen te volgen.

Wat levert het op?

Heeft u deze stappen gevolgd, dan heeft u meer bereikt dan alleen de kloof overbruggen. De ‘jonge hond’ en de ‘ouwe rot’ zijn niet alleen in staat elkaar te begrijpen, maar vooral ook elkaar te versterken en uw digitale innovatie te verbeteren. De ‘jonge hond’ kan nu niet alleen de digitale innovatie toelichten, maar ook de achterliggende principes overbrengen. En de ‘ouwe rot’ is nu in staat deze principes te begrijpen en aan zijn eigen kennis en ervaring te relateren. Hij of zij kan vragen stellen, voorstellen doen of risico’s benoemen.

Die kunnen allemaal worden gebruikt om de pilot snel verder te ontwikkelen. De ‘normale’ organisatie ziet nu vooral kansen. Ze kan inschatten hoe de innovatie kan helpen de doelen uit de business planning te bereiken. De innovatieafdeling hoeft niemand meer op sleeptouw te nemen. Ze wordt door de bestaande organisatie juist uitgedaagd om verder te gaan. Het is nu in ieders belang de innovatie zo snel als mogelijk organisatie-breed uit te rollen.
Daarmee blijkt: de sleutel voor het succes van digitaal is analoog: namelijk de mens.

Als uw consequent op deze manier blijft werken, zal iets ontstaan, wat onderzoeksbureau Gartner ‘digitale behendigheid’ noemt. Uit hun onderzoek blijkt dat digital behendige medewerkers drie keer zo productief zijn dan anderen. Ze lanceren sneller digitale initiatieven en halen er meer waarde uit.

Leapstrat heeft een geïntegreerde aanpak ontwikkeld om u, op weg naar een lerende organisatie met digitaal behendige medewerkers, stap voor stap verder te helpen. Heeft u nog vragen, heeft u hulp nodig of wilt u gewoon meer weten? Neem dan vrijblijvend contact op met Irene.vanderKrol@leapstrat.com.

Related Posts

Leave a Reply

Enter Captcha Here : *

Reload Image