Eine Schwalbe macht noch keinen Sommer – und erfolgreiche Pilotprojekte und Experimente machen noch keine digitale Transformation. Erst wenn die Digitalisierung die gesamte Bandbreite des Unternehmens erfasst, wird sich dies auf die Geschäftsergebnisse auswirken, so die jüngste „Transformer-Umfrage“ des „Financiële Dagblad“. So eingänglich das Sprichwort, so wenig überraschend sollte diese Schlussfolgerung sein. Was jedoch überrascht, ist, dass nach Angaben des FD hier sogar die „digitalen Champions“ an eine Grenze stoßen. Ist es wirklich so schwierig oder machen wir es etwas falsch?
Es ist tatsächlich nicht so einfach. Aber oft haben wir auch nicht den richtigen Ansatz: Was würden Sie davon halten? Ihnen wird gesagt, dass die meisten Ihrer Aufgaben automatisiert werden, dass Sie nicht mehr über die richtigen Fähigkeiten verfügen. Ihnen wird empfohlen Schulungen zu folgen, um so Ihre „berufliche Mobilität“ zu erhöhen. Würden Sie da nicht hören: „Ohne Sie sind wir besser dran?“ Ganz gleich, wie Sie darauf reagieren werden, Sie werden sicherlich nicht alles in Ihrer Macht Stehende tun, um diese Digitalisierung zum Erfolg zu führen.
Aber was ist dann der richtige Ansatz? Letztendlich müssen die Aufgaben automatisiert werden, um wettbewerbsfähig zu bleiben. Ihr Mitarbeiter verfügt nicht mehr über die richtigen Fähigkeiten und Schulungen sind erforderlich. Es beginnt mit der Erkenntnis, dass gerade diese Mitarbeiter oft das Wissen und die Erfahrung haben, die jede digitale Transformation benötigt, um erfolgreich zu sein. Sie kennen den Kunden, den Markt und das Produkt. Sie wissen, wo die Probleme liegen und was schief gehen kann. Es erscheint logisch, die gesamte Energie für IT, Innovation, die Datenabteilung oder die junge Generation aufzuwenden. Jedoch, ohne den richtigen Kontext, das richtige Wissen und die richtige Erfahrung, können Sie die digitalen Ressourcen nicht auf eine Weise nutzen, die zu einer echten Transformation des gesamten Unternehmens führt.
Diese Erkenntnis ist ein guter Anfang. Wenn Sie jedoch dann den „alten Hasen“ und das „junge Blut“ zusammenbringen, können Sie die Kluft beinah buchstäblich vor sich sehen: Der eine spricht von persönlichem Kundenkontakt, der Wichtigkeit von Geburtstagen von Ehepartnern und Kindern. Der andere spricht über digitales Marketing, soziale Medien und Daten. Im besten Fall endet dieses Gespräch ohne Streit. Ihrem Ziel, die digitale Innovation unternehmensweit zu implementieren, wird es Sie aber keinen Schritt näher bringen. Um Erfolg zu haben, müssen Sie diese Kluft überbrücken.
Um schnell digitale Lösungen zu entwickeln und mit neuen Technologien zu experimentieren, haben die meisten Unternehmen eine separate Innovationsabteilung oder ein internes „Start-up“ eingerichtet. Hier werden die digitalen Talente zusammengeführt und Ressourcen zur Verfügung gestellt. Sie sollen ohne die Einschränkungen der „normalen“ Organisation neue Produkte und Dienstleistungen entwickeln. Sie sind die „Elite“, die die Zukunft gewinnen muss. Traditionelle KPIs wie Profitabilität sind (noch) nicht relevant. Alle sprechen Daten und Algorithmen. Sie konzentrieren sich auf die Schaffung neuer Angebote. Andere mitzunehmen ist nicht ihre Aufgabe.
Und wenn es dann an der Zeit ist, die erfolgreiche Innovation unternehmensweit auszurollen, fehlt es häufig an der Fähigkeit, die erforderliche Unterstützung zu mobilisieren. Unzureichende Kommunikationsfähigkeiten machen es häufig unmöglich, nicht-technischen Personen die innovativen Prinzipien zugänglich zu machen. Anstatt neue Welten zu entdecken, haben sie das Gefühl, die alte Organisation mitschleifen zu müssen.
Die „normale“ Organisation hingegen lebt von Kontinuität und Berechenbarkeit. Nichts ist schlimmer, als die Ziele aus der Geschäftsplanung nicht zu erreichen. Hier wird das Geld verdient, das die Organisation am Leben erhält. Traditionelle KPIs sind ‚das‘ Mittel, um Kurs zu halten. Die Sprache handelt von Prozessen, Produkteigenschaften und Kundenbeziehungen. Oft sind die großen IT-Projekte der letzten Jahre noch im Gedächtnis: Lästig, mit „unverständlichen“ Eingabemasken und vor allem beschränkend und kontrollierend.
Und dann kommt die Innovationsabteilung mit einem neuen Dienst, der auf Daten und völlig neuen, automatisierten Prozessen basiert. Beispielsweise werden Kundenbeziehungen jetzt von einem „unverständlichen“ Algorithmus bestimmt und ohne menschliches Eingreifen abgewickelt. Es sollte nicht überraschen, dass die meisten Menschen in der „normalen“ Organisation nicht über das notwendige Wissen verfügen, um zu verstehen, wie dies wirklich funktioniert und was jetzt von ihnen erwartet wird. Ohne Verständnis können sie jedoch nicht beurteilen, welchen Einfluss diese Initiative auf ihr Hauptziel – die Erreichung der Geschäftsplanung – haben wird. Auf die Bremse zu treten, scheint dann die logischste Antwort.
Wenn Sie die Kluft überbrücken wollen, müssen Sie Maßnahmen ergreifen. Sie müssen Ihren Mitarbeitern die Richtung, Motivation und Ressourcen geben, um eine Brücke zu bauen. Führen Sie die folgenden drei Schritte konsequent durch und Sie stellen sicher, dass Ihre digitalen Innovationen einen echten Einfluss auf Ihre Geschäftsergebnisse haben.
Zunächst müssen Sie allen deutlich machen, dass Digitalisierung und Innovation der einzige Weg sind, um auch in Zukunft erfolgreich zu sein. Als Unternehmer sind Sie bereit, Risiken einzugehen. Am Ende zählen jedoch die Geschäftsergebnisse. Ein Pilotprojekt ist noch kein Erfolg, und der jährliche Geschäftsplan ist kein Selbstzweck. Damit kultivieren Sie ein Gefühl der Dringlichkeit. Niemand darf sich zurücklehnen können und denken, es geht mich nichts an. Beide Gruppen müssen zusammenarbeiten. Und Sie werden alles Notwendige tun, um dies zu erreichen.
Die eigentliche Ursache für die Kluft liegt im Mangel an Fähigkeiten und Kompetenzen: Die „normale“ Organisation weiß oft zu wenig über Datenwissenschaft, künstliche Intelligenz oder das Internet der Dinge. Und der Innovationsabteilung mangelt es oft an unternehmerischen Fähigkeiten wie der Mobilisierung von Ressourcen oder der effektiven Kommunikation. Sie müssen identifizieren, welche Kompetenzen wo und wann benötigt werden und welche Kompetenzen fehlen. Am einfachsten geht das mit frei verfügbaren Kompetenz-Frameworks. Zum Beispiel der digitale Kompetenzrahmen und der unternehmerische Kompetenzrahmen der Europäischen Kommission. Damit erstellen Sie eine, für jeden deutliche Übersicht, die den Kompetenzbedarf Ihres Unternehmens wiedergibt.
Nachdem Sie die Bedürfnisse ermittelt haben, müssen Sie im nächsten Schritt ein dazu passendes Lernangebot entwickeln. Dies muss nicht teuer oder zeitaufwändig sein. Es gibt mehrere große Anbieter, die eine Vielzahl von Online-Kursen anbieten. Und sicherlich für die gefragtesten digitalen und zwischenmenschlichen Fähigkeiten gibt es eine große Auswahl an qualitativ hochwertigen Schulungen. Oft sind diese Kurse sogar kostenlos und Sie müssen nur bezahlen, wenn ein Zertifikat benötigt wird. Natürlich sind diese Kurse nicht geeignet, um aus einem Controller einen Programmierer für künstliche Intelligenz, oder aus einem Datenwissenschaftler einen Kommunikationsberater zu machen.
Aber das ist auch nicht, was Sie wollen. Sie wollen, dass der Controller und der Datenwissenschaftler effektiv zusammenarbeiten, um Ihre digitalen Innovationen unternehmensweit einzuführen. Um dabei erfolgreich zu sein, müssen Sie das Lernangebot mit einer Lernverpflichtung verknüpfen. Und Sie müssen Ihren Mitarbeitern ein „Zeitbudget“ zur Verfügung stellen, um an den Kursen teilnehmen zu können.
Wenn Sie diese Schritte konsequent ausgeführt haben, haben Sie mehr erreicht, als nur die Kluft zu überbrücken. Das „junge Blut“ und der „alte Hase“ können sich jetzt nicht nur verstehen. Sie können ihre Kräfte bündeln und Ihre digitale Innovation weiter verbessern. Das „junge Blut“ kann die digitale Innovation nun nicht nur beschreiben, sondern auch die zugrunde liegenden Prinzipien erklären. Und der „alte Hase“ hat jetzt die Fähigkeit, diese Prinzipien zu verstehen und sie mit seinem eigenen Wissen und Erfahrung zu verbinden. Er kann Fragen stellen, Vorschläge machen oder Risiken identifizieren.
All dies trägt nicht nur dazu bei, die Weiterentwicklung Ihrer Innovationen zu beschleunigen. Die „normale“ Organisation ist nun in der Lage Chancen zu erkennen. Sie kann abschätzen, wie die Innovation dazu beiträgt, die Ziele der Geschäftsplanung zu erreichen. Die Innovationsabteilung muss niemanden mehr in Schlepptau nehmen. Stattdessen wird sie von der bestehenden Organisation angespornt, noch einen Schritt weiter zu gehen. Es ist nun im Interesse aller, die Innovation so schnell wie möglich unternehmensweit einzuführen.
So zeigt sich, der Erfolg von digital ist analog: Nämlich der Mensch
Wenn Sie diesen Weg konsequent verfolgen, entwickeln Sie, was das Forschungsunternehmen Gartner als „digitale Geschicklichkeit“ bezeichnet. Gartners Forschungsergebnisse zeigen, dass Mitarbeiter mit „digitaler Geschicklichkeit“ dreimal produktiver sind als andere. Sie initiieren digitale Initiativen schneller und sind in der Lage daraus mehr Nutzen zu generieren
